Ресурсы компании – необходимые, достаточные и излишние

Недавно наш Креативный директор - Влад Зубарев опубликовался в уважаемом нами издании "Креативный директор" (№6 за 2008 год). По моему, получился очень содержательный и практичный материал.

В «хорошие времена» многие компании имеют жировые отложения. Это раздутый штат, непомерно большое количество проектов, в том числе и непрофильных, неоправданные зарплаты и бонусы, кредитное бремя, большие помещения. Когда ситуация на рынке приближается к состоянию штиля, они становятся тяжелым грузом, тянущим компанию вниз.


То, что кризис будет, стало понятно давно. Первые неутешительные прогнозы начали возникать еще весной 2007 года. Сразу несколько аналитиков из компаний-клиентов достаточно точно предсказали период, на который придется удар мирового финансового кризиса. Экономический блок нашего агентства (Прим. - РА PromoLine CA – рекламное агентство Екатеринбург) также давал нерадужные прогнозы. Тогда и было принято решение не накапливать «жир», несмотря на то, что конъюнктура располагала к позитиву: клиентский портфель увеличивался, обороты росли.

Оптимизация штата

В спокойной обстановке, без нервов, мы расстались с несколькими сотрудниками и даже помогли им найти новую работу – тогда это было сделать нетрудно. В результате, те 10 сотрудников из 14, которые остались в штате, получили большую нагрузку, стали больше зарабатывать, стали в большей степени оправдывать свое существование в компании. К тому же, исторически сложилось так, что в нашем агентстве топ-менеджмент выполняет значительный объем работ: «большие» продажи, стратегические и концептуальные разработки и часть контроля над ходом проектов – все это составляет часть компетенций руководителей компании.

Правда, в подобных ситуациях есть опасность сверхоптимизации – когда «под нож» попадает все, что можно оптимизировать. Главной задачей было оптимизировать структуру компании, но при этом не нанести серьезного ущерба ее работоспособности и оперативности. Удалить «жир», но, при этом не задеть «мышцы».

Большинство творческо-технических единиц были вынесены за штат. Дизайнеры, копирайтеры, креаторы стали работать на правах партнеров агентства. В качестве оплаты труда каждый проект с их участием предусматривает процент от суммы заказа. Все прозрачно и понятно. Как показала практика, суммы, которые зарабатывали эти сотрудники в качестве штатных единиц, и те деньги, которые они стали зарабатывать в качестве партнеров агентства, оказались практически одинаковыми. А в некоторые месяцы (здесь не идет речь о сезонности, у нас ее нет) «партнерские» в полтора раза превышали «окладные». Но такая схема взаимоотношений гораздо более гибка и приспособлена к работе в «трудные времена». Хорошо агентству – хорошо всем партнерам, упал поток заказов – не приходится содержать простаивающие штатные единицы, все логично и честно. Фактически, с точки зрения сотрудника, возможное снижение дохода от работы на агентство воспринимается как рыночный риск, который уравновешивает возможность заработать больше в благоприятные периоды.

На пике кризиса (сентябрь-ноябрь) компании удалось сохранить штат, вообще не прибегая к практике сокращений. Хотя для содержания сотрудников и была задействована финансовая «подушка», в нашей компании есть твердое убеждение, основанное на опыте, что найти новых сотрудников потом будет гораздо сложнее и затратнее, нежели удержать старых сейчас. Даже путем уменьшения чистой прибыли компании и ее топ-менеджмента. Также стоит обратить внимание на лояльность, которая играет в творческом бизнесе далеко не последнюю роль. Если в сложный период компания расстается с сотрудником, то вряд ли он вернется в нее, когда дела пойдут на лад.

Равнение на клиента

Теперь более дотошно, чем когда-либо, планируется ход работ, их финансирование. Например, по тем проектам, реализация которых началась в ноябре-декабре 2008 года, основная финансовая нагрузка на бюджет рекламодателя перенесена на конец января-февраль 2009 года. Зачастую «антикризисный» консалтинг проводится в рамках работы над проектами, так как клиенты нуждаются в уверенности, хотят доверять деньги тем, кто знает, что делать в такие периоды. Поэтому сложно говорить о выделении антикризисного консалтинга в отдельно оплачиваемую услугу.

Гибкость организационной структуры агентства позволила без больших потерь пережить первую волну кризиса, и уже осенью сконцентрировать усилия на создании портфеля заказов на следующий год. Сейчас наша компания чувствует себя достаточно уверенно, что позитивно отражается и на настроениях сотрудников. А это сегодня дорогого стоит. Безусловно, роль сыграло наличие в клиентском портфеле агентства достаточного количества производителей товаров FMCG, которые, как правило, даже в трудные времена чувствуют себя неплохо. К тому же эти компании в силу специфики конкурентной борьбы вынуждены поддерживать постоянную рекламную активность, сохранять долю голоса, от которой в их случае напрямую зависит и доля рынка.

Интересно заметить, что кризис в целом привел к повышению востребованности точных, технологичных решений в сфере интегрированных рекламно-маркетинговых коммуникаций. Многие компании-рекламодатели стали уделять внимание планированию рекламных кампаний, дотошнее подходить к выводу на рынок новых продуктов. Стали более востребованными разного рода исследования. Появилось много заявок на изучение моделей потребления. Компании активнее интересуются потребительскими критериями при выборе и принятии решения о покупке. Многих волнует, как работают их бюджеты. В таких условиях наши услуги становятся более ценными и не нуждаются в дополнительном обосновании в глазах заказчика, как это было раньше. Ну, а многие, особенно региональные, рекламные структуры, в т.ч. рекламные агентства Екатеринбург, должны обратиться к истокам агентства, как явления. Агентства, как некоего «ядра», как центра управления проектами.